小吃快餐突围之路主要有两条：要么抱大树，要么做差异化。本文为栈道资本吴志伟品牌定位咨询创始人吴志伟在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

　　2000年左右，大润发、麦德龙、家乐福等都发展得非常红火，但仅仅过了20年，这些卖场现在要么已经卖身了，要么就退出中国了。

　　因为中国出现了大量的小业态，小业态就会诞生很多专业的门店，比如在大卖场里有很多卖水果的，但社区里也有很多卖水果的夫妻老婆店，甚至是连锁店；再比如，大卖场里面有卖烘焙的，而小区门口也有很多烘焙店；还有卤味等等。大量专业的小业态，侵蚀着大卖场每个板块的市场份额，导致大卖场在中国很难生存。

　　餐饮也是一样的，如今中国有七八百万家餐饮店，市场容量大概是5万亿元人民币左右，和美国市场相近，但是美国只有七八十万家店，且每一家餐饮店容量或收入大概是我们的10倍。这就解释了为什么我们的餐饮行业如此艰难，因为市面上每一家店都是你的竞争对手。

　　在社区业态里面，小区门口有天然存在的夫妻店，他们是餐饮战斗力的巅峰。因为你一旦做连锁，就会有很多系统、供应链、管理、库存、盘点等的成本费用，但对于夫妻店来讲，他们就仅仅两个人，最多再聘请一个亲戚，不需要任何采购，也不需要上系统，也没有任何的管理成本，整个业态是最为低成本的业态，我们称为“游击战”。

　　游击战是所有业态里战斗力最强的，而将近600万家的夫妻老婆店贡献了中国餐饮行业将近60%的市场份额。所以做连锁的话，一定要去研究一下身边夫妻店的生存状态。

　　第一，餐饮行业的产业链过于复杂且冗长。从前端不仅有采购和生产，后端得去建渠道。对于纯外卖模式的业态而言，在过去十年已经被证明发展较为困难，首先得建立实体门店，建完门店后又要把东西卖出去。

　　相比之下，纯零售模式还简单一些，但很多餐饮店是需要提供服务的。奶茶行业之所以发展得比较快，是因为奶茶不需要服务，只有零售属性，而餐饮店不行，顾客需要坐下来就餐，商家必须提供相应服务。这就意味着，对于餐饮业来说，从前端到后端的一系列问题都得解决，可见其产业链条实在是太复杂。

　　第二， 干餐饮不能存在短板 ，总结下来主要有四点要求： 第一，需要懂品牌； 第二，需要 懂产品 ； 第三，要具备 运营能力 ，单店的盈利模型不能差； 最后，在扩张的战略上要步步精准。 此外，餐饮行业还对创始人或团队的要求极高，产品差异化要求也比较高。

　　很多人都觉得餐饮行业门槛很低，我身边的朋友，尤其是那些没做过餐饮的，今天中午吃饭的时候还在说，认为我们开餐饮店的很舒服，甚至有人会说自己现在从事的行业不行，而餐饮行业好。

　　但实际上，很少有人能把餐饮做得非常出色。这个逻辑其实可以延伸到生活的方方面面，比如唱歌，谁都能随意吼两嗓子，可要是想参加比赛并且把歌唱得好，那就非常难了。

　　第一，品牌定位。当有10家店同时摆在消费者面前时，怎样让他们在众多选择中选中你，是至关重要的。比如红餐网的定位方法论“做餐饮，上红餐”，这属于典型的抢先定位策略；还有仟味高汤，其 “源自广东的高汤” 的一定位，既解决了自身定位的问题，也解决了获客的问题。简单来说，在同等信息传达的条件下，如果能做好品牌定位，你的获客能力就会比竞争对手更强。

　　但品牌是不是一定就是你死我活的竞争？并不是，竞争并非零和游戏，品牌要解决的是让各个企业各为其美、互相成就。

　　就拿美国的汉堡赛道来说，各个品牌都有其独特的定位。麦当劳是典型的大众快餐，是汉堡的代名词，是这个品类当之无愧的老大；汉堡王定位为大分量汉堡，突出 “成年人的汉堡”；Wendy’s 主打非冷冻汉堡，强调使用新鲜食材；SHAKE SHACK定位是高端汉堡，门店往往开设在豪华地段；而肯德基则定位为炸鸡专家。

　　第二，开创新品类。如今想在小吃快餐的领域开创一个新品类，一定是在市场中有，心智中无的品类。比如苏小柳这个品牌，我们提出来江南点心这一个新品类，虽然规模不是很大，但我们认为非常有竞争力，而像上海的汤包、小笼包等品类，已经存在于很多消费者的心智中了。

　　第三，抢占品类，成为品类第一。小吃快餐未来的发展趋势必然是越来越细分，各个地方的特色小吃纷纷崭露头角，开始走向全国市场。一旦某个地方小吃成功向外拓展，竞争对手就一定会迅速跟进。就拿米线来说，只要有一家米线品牌发展起来，很快就会有众多其他米线品牌出现，而且这些竞争对手不一定来自当地。毕竟在餐饮行业，从业者捕捉商机的能力都极为敏锐。

　　所以，对于品牌而言，关键问题是如何抢占细分品类，成为该品类的代名词。在这一过程中，品牌建设至关重要，它关乎着品牌能否在激烈的市场竞争中，占据细分品类的领先地位，成为消费者心目中该品类的首选。

　　第四，产品。在消费行业普遍陷入同质化竞争的背景下，消费者对于同类产品的细微差异往往难以察觉，但在餐饮领域，消费者对于品质、风味层次以及食材本身的差异展现出了极高的敏感度。如果菜品不能满足消费者的口味，他们可能不会给门店第二次机会。这种“不好吃”的评价难以量化，使得产品在餐饮行业中显得尤为重要。

　　需要注意的是，有些品牌会打大单品定位，即聚焦于某一道菜。这种定位方式优势明显，起步迅速，能更容易植入消费者心智。但它也存在一个致命风险，即产品的生命周期较短。

　　以酸菜鱼为例，起初定位大单品时，起步容易，随着该品类被炒热，大量消费者涌入就餐，消费频率的变化是：起初一个月吃一次，beat365登录一年后变成半年吃一次，如今可能一年都不吃一次。所以，当品牌定位大单品时，必须要慎重考量产品生命周期的问题。

　　此外，品类的定位不能过于宽泛，否则消费者难以记住，但过于极致聚焦又会面临生命周期的困境。因此，口味的高度、宽度、长度都是餐饮行业需要着重考量的因素。

　　小吃快餐的底层逻辑，一方面是解决刚需的属性，不管是米饭还是面条，根本的属性是果腹、温饱的需求。但在如今竞争激烈的环境下，小吃快餐也有了升级迭代的方向，即提升产品力，实现品质跃升，进而抢占正餐的部分份额。

　　以快餐为例，很多人对它的第一印象往往是口味一般，仅能解决温饱问题，但如果能提升品质，增添一些休闲属性，让顾客在满足果腹需求之后，还愿意在晚上或者周末与朋友、家人一起去吃，那便解决了时效性问题，也抢占了部分正餐市场份额。

　　第五，单店的运营模型，如果开店没有门槛，竞争壁垒则必然指向“低成本运营”。低成本运营最核心的要求就是“最小化单店盈利模型”。什么是低成本？即门店面积小，这也意味着房租少、装修成本低、员工人数少，一旦门店面积大了之后，成本是很难控制的。而小吃快餐正符合最小成本的盈利模型，所以小吃快餐在整个餐饮行业里面是最具有竞争力的品类，还有正餐、团餐等等。

　　具体来看，最小成本主要体现在两方面。一方面是人员工资和面积相关。根据各餐企的相关数据，人员工资的占比，少的在20%左右；高的如主打服务的海底捞，人工成本占比达到36%，但它的房租成本比较低。

　　所以人工成本是与这个岗位的通岗相关，和面积也相关，60平方米的小吃店和150平方米的小吃店相比，人工成本占比差距较大。而面积一旦大了，人工成本是很难降下来的，只能是优化但改变不了整个布局。

　　另一方面，房租和门店面积以及品牌影响力相关，像海底捞这种具有较大品牌影响力的企业，无论在何处都能更容易地洽谈房租。然而，大多数餐饮品牌难以达到这样的影响力，因此房租与店铺面积的关系更为直接。对于餐饮行业而言，小吃快餐类的房租占营收的10%左右是比较合理的水平。但如果房租占比超过15%，盈利就会非常困难。

　　过去餐饮行业存在一种现象：很多品牌看起来很光鲜，业绩也不错，却始终赚不到钱。究其原因，往往是面积过大、房租过高、投资成本过高，导致盈利困难。如果房租占比能控制在10%左右是比较理想的，而若能将房租降至8%，那么节约下来的两三个百分点就直接转化为净利润率。

　　营收还有一个很重要的指标。前面讲的是成本，接下来讲的是收入。营收指标有很多种，但最终最核心的指标是翻台率。

　　翻台率与很多因素相关，比如，门店的位置很重要，如果你的门店位于火车站、展馆中心等交通枢纽或人流密集的地方，翻台率自然会很高，然而，绝大部分门店没有这样的条件；翻台率还与产品力有关，如果你的产品非常好，自然会吸引顾客，从而提高翻台率。

　　但在绝大部分情况下，翻台率与有效经营时间的关系最为关键。beat365登录目前，绝大部分餐厅的经营时间集中在中午12点到下午1点半，或者晚上6点到7点半左右。如何延长有效的营业时间才是需要解决的问题，而不是纠结于中午一个半小时内有多少人光顾。

　　比如，能不能从上午10点开始营业，一直持续到下午2点；或者晚上从6点营业到8点。只有拉长有效经营时间，才能真正提高营收，而翻台率则是最核心的环节。

　　一个是麦肯两家，另一个是海底捞。当年很多做快餐的品牌都模仿肯德基和麦当劳，我称它们为“没有公主的命，生了公主的病”。因为肯德基、麦当劳门店面积都很大，所以这些品牌也把门店面积搞到三四百平方米，最后发现可能也就只有周六中午能坐满，平时上座率都不足60%，但房租、人工和水电费这些成本却必须支付。

　　在中国，肯德基和麦当劳不应被简单理解为快餐，而更像是休闲餐。它们的消费场景非常丰富，早餐可以吃，中午可以吃，下午还可以喝下午茶、聊天，周末也有人带着孩子去消费。在一二线城市，肯德基和麦当劳的市场统治力可能稍弱，但在三四五线城市，它们依然具有很强的市场影响力。

　　这也是它们能够实现高营收的重要原因，肯德基的净利润能达到15%，其有效营业时间足够长，甚至还提供24小时服务，仅靠白天的18个小时营业，它就已经取得了很大的成功。

　　另一个能实现24小时营业的品牌是海底捞。海底捞的24小时营业模式也值得借鉴。然而，对于其他品牌来说，24小时营业是否能带来足够的营收是一个需要考虑的问题。

　　对于小吃快餐品类而言，赋予“休闲”属性并尽可能扩大有效营业时间，是一个亟待解决的问题，哪怕只是延长半小时营业时间，也能增加营收。

　　扩张的核心是组织力，从100家门店扩张到300家，再到500家，乃至1000家，所需的组织力是完全不同的，量变引起质变。

　　我总结了小吃快餐扩张的三次曲线图，最开始有十几家门店、二三十家门店是最舒服的，因为这些门店都集中在一个城市，老板一个人就能管理过来，也不需要专业的供应链支持，所以成本很低，利润很高。

　　但老板一旦出去学习，回来要做大做强时，这个品牌大概率要走下坡路了。因为一旦开始扩张，门店会进入其他城市。在本地城市，品牌可能有一定影响力，但在新城市，品牌影响力几乎为零，无法依靠品牌引流。

　　接下来，问题接踵而至：首先，需要建立供应链；其次，要引入管理系统；第三，需要聘请外部人员，组建专业管理团队。随着这些变化，人工成本、供应链成本等所有成本都在上升，但单店的盈利能力却无法同步提升。因此，整体盈利状况开始下滑。

　　当门店数量达到100到200家时，是最艰难的阶段。此时，新开一家店可能不挣钱，开也不是，关也不是。所以扩张是有战略的，并非任意而为。

　　我们还提出了不可能扩张三角模型，在快速扩张、优质点位和低租金不可能同时达到，你要快速扩张且低租金的话，就不可能拿到优质点位；你要快速扩张+优质点位，就不可能拿到低租金，如果你要优质的点位又要低租金的话绝对不可能快速扩张。

　　什么是快速扩张？简单来说，就是新店数量与老店数量的比例大于1:1。例如，当你有100家老店时，同时要开设100家新店，这就意味着一个老店长需要带出一个新店长。

　　这种模式难度很大，很多品牌都经历过类似的挑战。我们更倾向于一种相对合理的扩张模型。比如，今年有100家老店，明年增加50家新店，由两家老店带一家新店，这种节奏会更加稳健。

　　与此同时，我们也看到更多的品牌开了新店之后舍不得关，最后一步一步把自己拖死。

　　综上所述，小吃快餐突围之路主要有两条：要么抱大树，加盟一些规模成熟的头部品牌，在大的体系中谋求利润空间；要么做差异化，像夫妻老婆店一样，注入匠心，寻求产品差异化，在头部不擅长的领域施展拳脚。

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